Выход из операционки

Когда бизнесмен начинает собственное дело, он занимается операционным управлением, то есть участвует во всех бизнес-процессах от бухгалтерских операций до обслуживания покупателей. Это необходимый этап, однако предприятие расширяется. Со временем у собственника не остается времени ни на что, кроме рутинных задач. Чтобы развитие бизнеса не приостановилось, ему стоит отказаться от операционного управления и делегировать свои полномочия.

Когда и зачем выходить из операционного управления

Операционное управление – это руководство начальником всеми сферами работы предприятия, в числе которых планирование, надзор над сотрудниками и качеством изделий, разработка стратегии, управление ресурсами. Операционка занимает весь день бизнесмена. Он не может выполнять задачи по развитию бизнеса, потому что боится ослабить контроль.

Причины, по которым стоит выйти из операционного управления:

• стратегия предприятия находится в стагнации;
• постоянное выполнение рутинных задач не дает мыслить глобально, внедрять инновации;
• у бизнесмена не остается ни времени, ни ресурсов, чтобы заняться оптимизацией бизнеса, разработкой креативных проектов;
• конкуренты в это время совершенствуются, осваивают новые рынки и переманивают клиентов.

Ситуацию осложняет то, что и сотрудники не могут проявить инициативу, потому что любое решение необходимо согласовать с начальником, который откладывает заявления в «долгий ящик». Число отложенных дел накапливается, к предложениям добавляются жалобы. Имеет место риск возникновения кризисной ситуации или даже потери бизнеса.

Задачи бизнесмена при выходе из операционки:

• не потерять авторитет;
• исключить личное участие в бизнес-процессах;
• найти управляющего, заслуживающего полного доверия;
• сохранить достаточный уровень контроля над компанией.

В освободившееся после выхода из операционного управления время руководитель сможет не только посвящать себя развитию бизнеса, но и без страха уходить в отпуск или на больничный.

Этапы выхода из операционки

Выход осуществляется пошагово. Этапы следуют друг за другом, переходить к следующему можно только по достижении полной готовности предыдущего.

Этап 1. Описание бизнес-процессов

В малом бизнесе, где в офисе трудится не больше 5–7 человек, начальник помнит обязанности каждого и может устно обговорить их на совещании. Однако в крупных компаниях владелец обычно интересуется только работой всего отдела. Ему придется изучить и описать все бизнес-процессы в компании, убедиться, что в штате хватает специалистов.

К примеру, речь идет о парикмахерской «Светлана». Все процессы можно разделить на три группы:

1. Основные. Они касаются продажи товаров, оказания услуг. В парикмахерской это стрижка, окраска, запись на прием.
2. Вспомогательные. Они обеспечивают стабильную работу организации. В данном случае это уборка зала, покупка и доставка материалов.
3. Управление и развитие. Допустим, руководитель «Светланы» занимается продвижением фирмы, исследует рынок с целью добавления в прайс новых услуг.

По итогу анализа составляется документ, например блок-схема, с которой перед выходом из операционного управления ознакомятся все члены коллектива.

Этап 2. Распределение ролей

Раньше во время найма новых сотрудников руководитель сам размещал вакансии, проводил собеседования и помогал новичкам влиться коллектив. Теперь он только сообщает о необходимости найма, остальные задачи выполняет отдельный исполнитель. То есть для каждого бизнес-процесса расписываются:

• перечень лиц, каким-либо образом участвующих в процессе;
• границы ответственности каждого из них;
• описание события: его начало и желаемый результат.

Обязательно указывается ответственное лицо, но этот работник вмешается только при возникновении проблем. Составленная схема должна находиться на видном месте.

Этап 3. Подбор инструментов

В малом бизнесе достаточно Excel, а в крупной компании потребуется система управления (ERP). Достаточно одного, но качественного инструмента, который позволит спланировать и организовать всю деятельность предприятия.

Этап 4. Прописать план развития

Руководитель обязан планировать прибыль и расходы фирмы. Ему понадобятся контрольные точки, например показатели:

• по активам;
• доходам и выручке;
• займам и задолженностям;
• постоянным, переменным тратам.

Показателей может быть больше. По каждому из них составляется план, который стоит вынести на общее собрание. Перед тем как отказаться от операционного управления, стоит отслеживать показатели в течение года или хотя бы 6 месяцев. Цифры должны совпадать с запланированными. Если динамика негативная, то выход из операционки придется отложить.

Этап 5. Обеспечение свободного доступа к данным

Когда предприниматель ограничивает личное участие в бизнес-процессах, он не перестает контролировать деятельность предприятия. Необходимо следить:

• за данными по клиентам;
• денежными переводами;
• бухгалтерскими отчетами;
• сведениями о расходах, прибыли, капитале;
• управленческими решениями, которые принимает заместитель.

Чтобы проверка не занимала много времени, стоит внедрить в компанию автоматизированную CRM.

Этап 6. Организация порядка найма и обучения

При выходе из операционки директор поручает найм сотрудников руководителям отделов или проектов. Они должны сами решать, кто необходим компании, и какая ставка «не ударит» по бюджету. Желательно, чтобы инструктажем и обучением занимался отдельный HR-специалист. Важно, что поиском главного бухгалтера, директора финансового отдела и других ключевых сотрудников все еще должен заниматься собственник.

Этап 7. Формулирование миссии и корпоративной культуры

Это необходимо для минимизации конфликтов внутри коллектива. Руководителю стоит продумать:

• миссию;
• ценности;
• приоритеты;
• цель и задачи;
• позиционирование.

Эти данные документируются и передаются сотрудникам через HR-специалиста.

Этап 8. Поиск преемника

Почва для отказа от операционного управления уже готова, остается только делегировать полномочия заместителю. Это может быть как один из сотрудников, так и сторонний специалист. Первый вариант предпочтителен, так как служащему не потребуется адаптация, знакомство с бизнес-процессами и коллективом.

Поиск преемника – самый ответственный шаг. Это должен быть человек, заслуживающий доверия, который станет лидером и завоюет авторитет в компании. Желательно, чтобы он использовал схожую манеру управления. Например, если раньше начальник был лояльным, работники негативно отнесутся к новой строгой системе штрафов.

Варианты делегирования полномочий

Есть 3 основных подхода. Наиболее популярный – управление развитием. Предприниматель все еще активно занимается бизнесом:

• внедряет инновации;
• разрабатывает планы и стратегии;
• распределяет средства между различными инвестициями;
• в редких случаях выбирает лучшие из предложенных управленческих решений.

Однако ранее выполняемые начальником функции передаются преемнику.

Другой вариант делегирования при отказе от операционки – управление инвестициями. Босс отдаляется от фирмы и по сути становится инвестором. Его интересует только капитал и объем прибыли. Однако он оставляет за собой право определять направление развитие фирмы.

Редкий вариант – управление деятельностью. Владелец частично отказывается от операционного управления. Заместитель берет на себя только ряд рутинных бизнес-задач и помогает разрешать проблемы. Такая форма работы актуальна для малого бизнеса со специфической идеей, которую не сможет в полной мере понять и принять никто, кроме собственника.

Как найти заместителя

Проще всего назначить преемником одного из имеющихся работников, но они не всегда обладают достаточной квалификацией. Чтобы найти сотрудника, нужно четко расписать перечень компетенций, которым он должен соответствовать. Требования отличаются в каждой компании, но можно разделить их на 3 универсальные группы:

1. Навыки, необходимые для достижения цели. В основном это образование и опыт работы в сфере деятельности предприятия, а также навыки планирования, прогнозирования.
2. Умения и качества, использующиеся в повседневной деятельности. Например, многозадачность, харизматичность, оптимизм, трудолюбие.
3. Дополнительные (необязательные) требования. Допустим, собственник мечтает в будущем наладить сотрудничество с зарубежными компаниями. Тогда ему не помешает преемник со знанием английского.

Компетенции расписывают по степени важности и сокращают, если список получился слишком длинным. Если руководитель после отказа от операционки не планирует полностью дистанцироваться от компании, то ему следует вычеркнуть умения, которыми обладает он сам. На практике два управленца со схожими навыками постоянно вступают в конфликты.

Риски выхода из операционки

Владелец бизнеса далеко не всегда психологически готов к передаче полномочий преемнику и часто продолжает вмешиваться в бизнес-процессы. Другая ситуация – это неудачный подбор преемника. Он может:

• преследовать другие цели;
• небрежно исполнять обязанности;
• игнорировать потребности предприятия в пользу собственных интересов.

Желательно составить для заместителя план действий, которого он обязан придерживаться. Однако он не должен быть слишком строгим, так как свежий взгляд и креативность полезны для развития бизнеса.

Другой риск – ухудшение отношений с клиентами или между сотрудниками. При выходе из операционного управления коллектив вынужден приспосабливаться к изменениям, и адаптация не всегда проходит успешно, если стиль преемника сильно отличается. Если собственник сам контактировал с постоянными клиентами, они могут отказаться от сотрудничества с новым лицом. Чтобы снизить риски, стоит в течение нескольких месяцев поработать вместе с преемником, корректировать его деятельность и подготовить покупателей, сотрудников к изменениям.

Причины, по которым не удается выйти из операционки

Первая причина – бизнесмен еще не осознал необходимость отказа от операционного управления. Предприятие приносит достаточно прибыли, и руководству кажется, что развитием можно пренебречь. В таком случае стоит заняться прогнозированием. Скорее всего, оно покажет, что в случае выхода на рынок сильного конкурента компания не сможет вовремя принять меры и окажется в убытке.

Имеют место и психологические причины. Предприниматель чувствует себя незаменимым и боится, что без него доходы пойдут на спад, и магазин обанкротится. Также многие бизнесмены, отказавшиеся от участия в бизнес-процессах, чувствуют себя бесполезными и не знают, чем занять свободное время.

Помимо этого, выход из операционки осложняется из-за:

• непонимания сотрудниками их задач и ролей;
• ожидания, что передача управления заместителю мгновенно решит все накопившиеся проблемы;
• неорганизованных действий в области управления, отсутствия четкого представления о том, как должен функционировать бизнес.

Все эти проблемы решаемы. Бизнесмен должен понять, что работы не стало меньше: теперь он будет посвящать себя более масштабным задачам. Его новая цель – обеспечение не рутинных процессов, а будущего компании.

Прежде чем выйти из операционного управления, нужно разработать условия и инструменты, которые позволят сотрудникам трудиться без постоянного надзора. Хороший руководитель не участвует в бизнес-процессах, а наблюдает за ними со стороны, как тренер спортивной команды.

Чтобы бизнес развивался, руководитель не должен посвящать все свое время рутинным задачам. Ему следует выйти из операционного управления. Для этого нужно отслеживать динамику бизнеса как минимум в течение полугода, чтобы убедиться в его стабильности. Затем предприниматель расставляет приоритеты, описывает текущую схему работы предприятия, подбирает новые инструменты. Сотрудники получают доступ к документам, в которых зафиксированы алгоритмы, правила, изменения. Теперь за бизнес-процессами будет следить доверенное лицо.