План-прогноз по увеличению продаж
Отдел контроля качества продаж

Отдел контроля качества продаж

Даже когда у компании хорошие показатели эффективности (KPI), это не значит, что нет упущенной прибыли. Менеджеры по продажам могли упустить потенциальных клиентов из-за недостаточного контроля со стороны руководителя отдела продаж (РОП). Отдел контроля качества продаж прослушивает рабочие звонки сотрудников, анализирует их ошибки, организует обучение, корректирует скрипты и планирует дальнейшее развитие бизнеса. Большим стимулом для менеджера работать лучше будет понимание того, что его старания на виду, и их обязательно заметят.

Какие задачи решает отдел контроля качества продаж?

Отдел контроля качества продаж

Главная цель отдела продаж – это увеличение объёмов реализации продукта компании и привлечение новых клиентов. Менеджер по продажам, как и любой офисный работник, приходит на работу, открывает почту, выполняет запланированные дела, созванивается с клиентами, составляет отчёты. Со стороны видно, что человек активно трудится весь день. Но результат его работы нужно оценивать с точки зрения продаж: были ли заключены новые сделки, удалось ли привлечь новых клиентов?

Промежуточным успехом можно считать, если оператору call-центра или специалисту по сбыту удалось, например, оформить тестовый период, договориться о встрече или о повторном звонке. Если переговоры менеджеров обрываются при одних и тех же словах, нужно выявить ошибки и пересмотреть сценарий разговора с клиентом. Руководитель отдела продаж ввиду постоянной занятости не может постоянно прослушивать все разговоры своих подчинённых, поэтому на крупных и средних предприятиях создают отдел контроля качества продаж или пользуются услугами аутсорсинговых компаний.

Отделу контроля ставят следующие задачи:

  • составление плана продаж и контроль за его выполнением;
  • оценка навыков подконтрольных сотрудников;
  • мониторинг цен и финансовых показателей;
  • оценка применяемых маркетинговых приёмов;
  • расширение клиентской базы за счёт роста уровня лояльности;
  • создание системы стимулирования менеджеров.

Большинство проблем с продажами связано именно с работниками, которые их осуществляют. Может быть у них низкая зарплата при высокой нагрузке или недостаточно квалификации и знаний о товаре или услуге. Постоянный контроль будет держать менеджеров в тонусе, а система материального стимулирования увеличит их личную заинтересованность.

Организация отдела контроля качества продаж

Чтобы организовать отдел контроля за продажами, нужно построить слаженную систему из основных его элементов: управления, продаж и персонала. Каждый сегмент регламентируется соответствующими документами:

  1. Управление: положение об отделе, регламент по контролю и управлению, положение об оплате труда и должностная инструкция начальника отдела.
  2. Продажи: книги продаж (скрипты, регламент ведения диалогов), регламент по работе с CRM (управление отношениями с клиентами), положение об оплате труда специалистов по сбыту (система материального стимулирования и депремирования за некачественную работу).
  3. Персонал: должностные регламенты менеджеров и рекомендации по подбору и адаптации сотрудников (техника выявления наиболее компетентных в продажах людей).

На каждого контролёра качества продаж возлагаются следующие функции:

  • прослушивание диалогов менеджеров с клиентами, выявление несоответствий отработанным скриптам;
  • проверка ведения карточек клиентов;
  • заполнение чек-листа по итогам проверки менеджера;
  • сбор статистических данных по каждому проверяемому и по отделу в целом;
  • выявление проблемных мест в разговорах и внесение корректировок в регламент ведения диалогов.

По итогам работы сотрудник отдела контроля качества составляет отчёт для представления его руководству. На планёрках у руководителя рассматривают такие отчёты, выявляют отличившихся менеджеров, обсуждают меры, которые необходимо принять для улучшения показателей эффективности.

Структура отдела контроля качества продаж

В течение рабочего дня один сотрудник отдела контроля может качественно контролировать только двоих менеджеров, при большей нагрузке теряется эффективность. Исходя из этого, отдел контроля всегда меньше отдела продаж ровно в 2 раза, а возглавляет команду контролёров начальник, на которого возложена ответственность за работу подчинённых, разработка системы материального поощрения и тренингов, поиск путей решения наиболее сложных проблем.

Инструменты для организации отдела

Для формирования нового структурного подразделения в компании используются следующие инструменты: технические средства (компьютеры, наушники, IP-телефония, интегрированная с CRM карточками клиентов), стандартизация работы с персоналом, подбор и приём компетентных работников. Стандартная работа с персоналом состоит из:

  1. Обучения и повышения квалификации. Сотрудник отдела контроля качества продаж должен знать не только регламент диалога, но иметь полное представление о товаре, его достоинства, недостатки, инструкцию по применению.
  2. Системы оценки работы и навыков менеджеров. Контролёр оценивает речь менеджера, тональность голоса, подачу, позицию в диалоге, заполненность карточек клиентов.
  3. Разработки системы материального стимулирования. Вовлеченность за счёт мотивационных бонусов формируется не только у специалистов по сбыту, но и у самих контролёров. Например, за хорошую работу премируют не только менеджеров, но и контролирующих их сотрудников, так как успех одних связан с эффективными контрольными мероприятиями других.
  4. Форм и сроков отчётов. Отчёты дисциплинируют и служат дополнительным инструментом контроля со стороны начальника отдела.

Лучшими контролёрами качества продаж обычно становятся люди, знающие систему изнутри: бывшие менеджеры по продажам. Они хорошо знают свой товар или услугу, нормативные регламенты работы отдела продаж, имеют большой опыт телефонных разговоров с клиентами.

Стандарты оценки менеджеров по сбыту

Критерии проверки и оценки навыков менеджера выбирает руководитель отдела продаж. Он составляет форму чек-листа, где прописывает такие пункты:

  • Соответствие скрипту. Присутствовали ли вежливое приветствие, просьба уделить разговору несколько минут, упомянули ли акцию, получилось ли выйти на ЛПР (лицо, принимающее решения). Разговор должен развиваться по определённому сценарию, итогом в идеале должна стать сделка.
  • Владение техникой продаж. Насколько хорошо были отработаны возражения клиента, заданы открытые и закрытые вопросы, применялась ли техника активного слушания.
  • Речь. За плохую дикцию, монотонность, использование просторечия, жаргонов менеджерам сильно снижают оценки.
  • Тон. Самое трудное наладить контакт с холодными клиентами, которые часто грубо отвечают. Менеджер должен сохранять спокойный тон голоса в любой ситуации. Если собеседник настолько закрыт к диалогу, что выражает сильное раздражение, лучше вежливо попрощаться с ним, пожелать доброго дня.
  • Знание специалиста по сбыту своего продукта. Предоставил ли он достоверную информацию в ответ на вопросы покупателя.
  • Удалось ли достигнуть какую-то цель? Идеально, если сделка была совершена, хорошо, если клиент согласился на встречу, повторный звонок или оформил пробный период пользования услугой.

В чек-лист вносится информация о том, в какой момент покупатель прервал разговор. Далее анализируется причина этого: слабое место скрипта, либо недостаточная квалификация сотрудника.

Самые распространённые способы оценки менеджеров - это шкалы по двоичной и балльной системе. В двоичной шкале применяются оценки: + или -, 1 или 0. В чек-листе проверки положительной оценкой (1 или +) отмечаются пункты, которые работнику удалось выполнить. Если на вопрос о выполнении даётся отрицательный ответ, то ставят 0 или -.

Результат оценки выводят в процентном соотношении, например: «Выполнение скрипта на ...%, владение техникой продаж на ...%». Чтобы подсчитать процентное соотношение, выполнение всех пунктов считают стопроцентным результатом. По итогам дня выходит статистика, какие из пунктов чаще всего не выполнялись работником. На основе этого контролёр выявляет ошибки менеджера, составляет ежедневную сводку, которую потом будут обсуждать на совещании у руководства.

Балльная шкала оценки позволяет учитывать частичное выполнение пунктов чек-листа, она более точна и справедлива. Например, менеджер не достиг заключения сделки, но ему удалось договориться о повторной встрече, за это поставят средний балл. Формальные пункты, такие как приветствие, просьба уделить время оцениваются невысоким баллом до 2. Более сложные задачи, например, работа с возражениями, постановка вопросов, оценивают 5 баллами.

Самый лучший результат диалога (150 баллов) бывает, если оператору call-центра удалось достичь KPI. Оценка от 100 баллов и выше считается порогом прохождения, работник хорошо построил разговор, но результат не получился идеальным, не удалось заключить сделку. Детально прорабатываются диалоги с оценкой от 60 до 100 баллов, значит, у менеджера были ошибки или наблюдается недостаток квалификации и опыта, которые можно исправить дополнительным обучением. Плохой результат менее 60 баллов указывает на профнепригодность. Если сотрудник чаще всего показывает такой результат, его могут уволить.

Повышение мотивации, организация обучения и повышения квалификации

Сотрудники отдела контроля качества продаж составляют ежедневные отчёты персонально по каждому проверяемому, и общую сводку по всему отделу продаж, для доклада руководителю. Персональная отчётность по менеджеру за определённый период позволяет узнать:

  • процент достигнутых KPI от общего числа совершённых диалогов;
  • насколько хорошо сотрудник знает и выполняет скрипты и регламенты;
  • над какими проблемными местами нужно поработать.

Статистические данные для всего отдела выявляют такие же проблемы, но для всей команды по продажам.  Руководитель с помощью таких отчётов увидит:

  • насколько эффективно проходит обзвон клиентов;
  • рейтинг лучших менеджеров;
  • хорошо ли работники знают регламенты ведения диалогов и владеют приёмами продаж;
  • кого из подчинённых нужно отправить на тренинги по повышению квалификации;
  • кого нужно материально поощрить, кого лишить премии;
  • с какими общими проблемами сталкивается отдел, и какие частые ошибки совершают сотрудники.

Сбор статистики — это очень полезная функция, выполняемая отделом контроля качества продаж. Очевидны становятся проблемы, требующие оперативного решения. Появляется возможность более эффективно работать с персоналом, например, если проблемные места в знаниях выявили только у некоторых менеджеров, целесообразно отправить на тренинги только их, а не целый отдел. Общее обучение проводится в случае обновления ассортимента товара или внедрения новых услуг.

Преимущества при создании отдела качества продаж

Контроль за работой менеджеров по продажам вносит существенный вклад в развитие бизнеса, который заметен сразу:

  • показатели эффективности могут вырасти в несколько раз;
  • клиентская база расширяется, повышается лояльность;
  • сценарий диалога с клиентом многократно прорабатывается и совершенствуется;
  • специалисты по сбыту улучшают свои навыки, обучаются по необходимости;
  • растёт личная вовлечённость сотрудников, так как внедрена бонусная система и возможность карьерного роста;
  • менеджеры более эффективно распределяют своё рабочее время;
  • рейтинговая система оценивания порождает здоровую конкуренцию среди работников.

Заключение

Как бы не старались хорошо работать менеджеры, без контроля их нельзя оставлять, продвижение бизнеса невозможно без достижения показателей эффективности. РОП не сможет так продуктивно выполнять функции целого отдела контроля качества продаж. Эффективность работы специалиста по сбыту не будет высокой, если не будет его личной заинтересованности, которую нужно стимулировать внедрением мотивационных бонусов и системы поощрения. Необходимость проведения тренингов по технике продаж и обучения по продукту выявляется по анализу частых ошибок в построении диалога.

План-прогноз по увеличению продаж
План-прогноз по увеличению продаж
План-прогноз по увеличению продаж
Услуги
Закрыть
О нас
Закрыть